Sociale onveiligheid binnen organisaties ontstaat zelden plotseling. Meestal groeit ze langzaam, bijna onmerkbaar, vanuit ogenschijnlijk onschuldige gewoonten. Een terloopse grap, een geërgerde blik, een collega die systematisch wordt genegeerd: het zijn kleine momenten die op zichzelf niet ernstig lijken, maar die samen een klimaat van uitsluiting of angst kunnen creëren.

De moderne vertrouwenspersoon leeft in een tijd van permanente bereikbaarheid. Medewerkers kunnen mailen, appen of videobellen, en verwachten vaak directe respons. Dat lijkt betrokken en laagdrempelig, maar brengt een nieuw risico met zich mee: de vervaging van professionele grenzen. Altijd bereikbaar zijn kan de onafhankelijkheid en effectiviteit van de vertrouwenspersoon ondermijnen. Want wie voortdurend “aan” staat voor anderen, loopt het gevaar de eigen rust en oordeelsvermogen te verliezen. In de basis vraagt vertrouwenswerk om aandacht, niet om haast.

Vertrouwenswerk is mensenwerk. De vertrouwenspersoon hoort, ziet en voelt dagelijks verhalen over spanning, onzekerheid en grensoverschrijding. Dat vraagt niet alleen empathie en kennis van regels, maar ook voortdurende zelfreflectie. Want wie luistert naar anderen, moet zichzelf blijven horen. Reflectie is geen luxe, maar een beroepsvaardigheid. Het vermogen om stil te staan bij eigen aannames, emoties en reacties bepaalt of de vertrouwenspersoon professioneel blijft of ongemerkt in de rol van hulpverlener, bemiddelaar of adviseur glijdt.

De vertrouwenspersoon bevindt zich in een unieke positie binnen de organisatie. Hij of zij is er om medewerkers te ondersteunen en te luisteren, maar opereert tegelijkertijd in opdracht van de werkgever. Die dubbele inbedding – onderdeel van het systeem, maar tegelijk hoeder van de veiligheid binnen dat systeem – vraagt om een bijzondere vorm van professionaliteit: de kunst om onafhankelijk te zijn binnen een afhankelijkheid. De vertrouwenspersoon is in die zin een ‘professionele derde’: nabij genoeg om vertrouwen te wekken, maar op voldoende afstand om geloofwaardig te blijven.

Het rapport Melden met vertrouwen van de Ombudsman Metropool Amsterdam heeft veel reacties losgemaakt, niet alleen binnen de gemeente maar ook in andere organisaties die met sociale veiligheid bezig zijn. Het document laat zien hoe kwetsbaar medewerkers zich kunnen voelen wanneer zij melding doen van pesten, uitsluiting, intimidatie of andere vormen van ongewenst gedrag. Wanneer een systeem bedoeld is om medewerkers te beschermen, maar in de uitvoering onvoldoende houvast biedt, ontstaat een risico op blijvende onveiligheid, onzekerheid en wantrouwen.

De vertrouwenspersoon is vaak het eerste aanspreekpunt wanneer in een organisatie iets misgaat: wanneer iemand zich niet gehoord voelt, zich onveilig voelt of ongewenst gedrag ervaart. Op dat moment verwacht de melder rust, duidelijkheid en richting. Maar juist dan staat de vertrouwenspersoon voor een ingewikkelde opgave. Hoe blijf je luisteren zonder het probleem over te nemen? Hoe bied je steun zonder in de rol van onderzoeker, adviseur of bemiddelaar te stappen?

In bijna elke organisatie waar grensoverschrijdend gedrag plaatsvindt, is er meer aan de hand dan alleen de interactie tussen dader en slachtoffer. Rondom die twee bevindt zich een groep collega’s die meekijkt, meeluistert of weet wat er speelt, maar niets doet. Zij vormen het stille decor van ongewenst gedrag: de bystanders – of in het Nederlands: omstanders. Hun aanwezigheid is cruciaal, want zij kunnen het verschil maken tussen een incident dat uitgroeit tot een patroon en een situatie die tijdig wordt begrensd.

Een organisatie kan nog zulke uitgebreide regelingen, gedragscodes en vertrouwenspersonen hebben; als medewerkers zich niet veilig voelen om hun stem te laten horen, blijft het stil. Psychologische veiligheid vormt daarom het onzichtbare fundament onder elk systeem dat sociale veiligheid, integriteit en respect wil bevorderen. Het bepaalt of mensen durven melden, of ze fouten durven toegeven, of ze misstanden bespreekbaar durven maken – en of een organisatie werkelijk leert van wat er onder de oppervlakte speelt.

De overheid zet een nieuwe stap in het actief tegengaan van discriminatie binnen haar eigen gelederen. Op 3 november 2025 presenteerde de Staatscommissie tegen Discriminatie en Racisme een nieuwe discriminatietoets: een gestructureerd hulpmiddel waarmee overheidsorganisaties hun beleid, werkwijzen en besluitvorming kunnen doorlichten op (onbewuste) vormen van ongelijke behandeling.

Elke organisatie heeft tegenwoordig een klachtenregeling, maar niet elke organisatie weet of die regeling ook echt werkt. Procedures kunnen netjes op papier staan, terwijl meldingen uitblijven of ontevredenheid groeit. Een regeling zonder evaluatie is als een slot zonder sleutel: het lijkt veilig, maar je weet niet of het zijn werk doet.

De evaluatieplicht van de klachtenregeling is daarom meer dan een formaliteit. Het is een middel om te leren, te verbeteren en te laten zien dat de organisatie serieus werk maakt van zorgvuldige omgang met klachten en meldingen.

Sinds hybride werken de norm is geworden, heeft ook het werk van de vertrouwenspersoon een andere dimensie gekregen. Waar gesprekken vroeger plaatsvonden aan een bureau of in de koffieruimte, verloopt contact nu vaak via schermen, berichten en vergaderlinks. Dat biedt nieuwe mogelijkheden, maar ook nieuwe risico’s. Want hoe houd je als vertrouwenspersoon zicht op signalen van ongewenst gedrag, uitsluiting of onveiligheid in een omgeving waar mensen elkaar minder vaak fysiek zien?

Hybride werken vraagt om een herijking van het vertrouwenswerk: andere signalen, andere manieren van contact en een scherp bewustzijn van digitale grenzen en vertrouwelijkheid.

In vrijwel elke organisatie waar sprake is van ongewenst gedrag, is er niet alleen een dader en een slachtoffer, maar ook een groep die zwijgt. Collega’s die het zien gebeuren, er iets van vinden, maar niets zeggen. Soms uit angst, soms uit loyaliteit, soms omdat “het altijd al zo ging”. Deze groep — de stille meerderheid — speelt een cruciale rol in het in stand houden of juist doorbreken van onveilige werksituaties.

Voor vertrouwenspersonen, leidinggevenden en klachtencommissies vormt juist deze groep een uitdaging: hoe bereik je medewerkers die grensoverschrijdend gedrag normaliseren of negeren, en hoe help je hen om wél te handelen?

Een vertrouwenspersoon moet vertrouwen wekken — dat is het fundament van de functie. Maar wat als juist díe vertrouwenspersoon onderwerp wordt van een klacht? Het komt niet vaak voor, maar het is geen theoretisch risico. Elke organisatie die werkt met vertrouwenspersonen zou moeten weten hoe hiermee om te gaan. Want juist dan wordt duidelijk of de structuur rond integriteit, zorgvuldigheid en onafhankelijkheid écht goed is ingericht. In dit blog bespreken we hoe klachten over vertrouwenspersonen ontstaan, welke juridische en procedurele kaders gelden, hoe een organisatie zorgvuldig moet handelen en wat de vertrouwenspersoon zelf kan doen om professionaliteit en transparantie te bewaren.

Wanneer iemand de stap zet om een vertrouwenspersoon te benaderen, is dat zelden een eenvoudig gesprek. Vaak ligt er een situatie van ongewenst gedrag, machtsongelijkheid of langdurige spanningen aan ten grondslag. In zo’n moment is de vertrouwenspersoon voor de melder een luisterend oor, maar óók een baken van veiligheid en richting. Juist in complexe meldingen – waarin emoties, belangen en verwachtingen door elkaar lopen – rijst de vraag: waar houdt luisteren op, en waar begint handelen?

Het Werkonderzoek 2024, uitgevoerd door het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) in samenwerking met het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW), het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) en ICTU, biedt een breed en actueel beeld van de werkbeleving in het openbaar bestuur en het onderwijs. Het onderzoek, waaraan meer dan 36.000 medewerkers deelnamen, brengt thema’s in kaart als tevredenheid, welzijn, prestaties, leiderschap en sociale veiligheid. De meting van 2024 bouwt voort op eerdere edities uit 2019 en 2022, waardoor trends zichtbaar worden in hoe medewerkers het werkklimaat ervaren.

De Nederlandsche Bank (DNB) heeft de resultaten gepubliceerd van haar vervolgonderzoek “Discriminatie Bewust Tegengaan”, waarin zij de voortgang evalueert van banken en betaaldienstverleners bij het voorkomen van discriminatie in het kader van de Wet ter voorkoming van witwassen en financieren van terrorisme (Wwft) en de Sanctiewet 1977 (Sw). Uit het onderzoek blijkt dat instellingen duidelijke stappen vooruit hebben gezet, maar dat met name het risico op indirecte discriminatie nog onvoldoende wordt onderkend.

Er bestaat een breed gedeeld beeld — binnen organisaties, in discussies en soms zelfs impliciet in protocollen — dat bij ongewenst gedrag “de ervaring van de melder leidend is”. Vaak wordt het zo opgevat dat die ervaring de enige maatstaf is: wat de melder voelt, beslist of het gedrag ongewenst is. Maar klopt dat? En is dat wenselijk?

Mijn stelling: de ervaring van de melder is essentieel als startpunt, maar kan niet zonder meer het enige criterium zijn. De werkelijkheid is complexer — en dat blijkt ook uit de rechtspraak.

Een gedragscode is geen statisch document, maar een levend instrument dat regelmatig moet worden herzien. Organisaties veranderen, wet- en regelgeving evolueert en maatschappelijke verwachtingen verschuiven. Wanneer de gedragscode niet wordt aangepast aan deze veranderingen, loopt de organisatie het risico dat het document achterhaald raakt en zijn relevantie verliest.

Veel organisaties worstelen met de vraag hoe vaak een gedragscode moet worden herzien. Sommige organisaties kiezen voor een vaste cyclus, bijvoorbeeld eens per drie jaar, terwijl andere alleen herzien wanneer er een concrete aanleiding is. Beide benaderingen hebben voordelen en nadelen, maar duidelijk is dat een gedragscode nooit onbeperkt hetzelfde kan blijven.

Veel organisaties hebben een gedragscode opgesteld die de basis vormt voor hun integriteits- en compliancebeleid. Maar het enkel hebben van een gedragscode betekent nog niet dat deze ook daadwerkelijk impact heeft op de dagelijkse praktijk. Het risico bestaat dat het document louter op papier bestaat, terwijl medewerkers zich er in hun gedrag nauwelijks door laten leiden. Een cultuurmeting kan uitwijzen of de gedragscode daadwerkelijk verankerd is in de organisatie. Het meten van cultuur is echter geen eenvoudige taak. Cultuur bestaat immers uit waarden, normen en gedragspatronen die niet altijd zichtbaar of meetbaar zijn. Toch zijn er verschillende methoden beschikbaar om inzicht te krijgen in de mate waarin de gedragscode werkelijk wordt nageleefd.

Uit de Werkgevers Enquête Arbeid 2024 (WEA) van TNO blijkt dat slechts 40% van de 2.650 deelnemende werkgevers een interne meldprocedure heeft aangepast aan de Wet bescherming klokkenluiders (Wbk). Daarmee voldoet een groot deel van de organisaties nog niet aan de aangescherpte wettelijke eisen.

Opvallend is dat 26% van de werkgevers helemaal niet bekend is met een meldprocedure, terwijl deze al sinds 2016 verplicht is voor organisaties met meer dan 50 werknemers. Bovendien blijkt uit de analyse dat organisaties zonder cao vaker een interne meldregeling hebben dan organisaties mét cao.