De roep om inclusie, gelijkheid en diversiteit klinkt steeds luider binnen organisaties. Maar de manier waarop bedrijven en instellingen hieraan invulling geven, blijft vaak steken in oppervlakkige intenties. Workshops over onbewuste vooroordelen, bewustwordingscampagnes en kleurrijke beleidsnota’s domineren het veld, terwijl structurele veranderingen in beleid, toezicht en gedrag uitblijven. Dat is de centrale boodschap van De illusie van gelijkheid, een indringend rapport van Rabin Baldewsingh, Nationaal Coördinator tegen Discriminatie en Racisme (NCDR). Voor complianceprofessionals biedt het rapport een confronterende maar noodzakelijke spiegel: hoe stevig is de normatieve fundering van uw organisatie werkelijk?

In veel organisaties is ‘veiligheid’ een veelgebruikt woord geworden. HR-beleid verwijst ernaar, leidinggevenden worden erop aangesproken en vertrouwenspersonen krijgen er dagelijks vragen over. En toch hoor ik in gesprekken steeds vaker dezelfde ondertoon: we hebben het er wél over, maar het lijkt niet veiliger te worden.

Het Huis voor Klokkenluiders  en de Landelijke Vereniging van Vertrouwenspersonen  publiceren samen twee nieuwe brochures die vertrouwenspersonen kunnen ondersteunen bij hun dagelijkse werkzaamheden. De eerste publicatie  biedt praktische handvatten in situaties, waarin de vertrouwelijkheid onder druk kan komen te staan. De tweede gaat over de rol van de vertrouwenspersoon binnen de meldprocedure volgens de Wet bescherming klokkenluiders (Wbk). 

Organisaties veranderen, en de mensen die ze vormen veranderen mee. Waar oudere generaties vaak opgroeiden met hiërarchie, loyaliteit en zwijgplicht als vanzelfsprekend onderdeel van professioneel gedrag, komt er nu een generatie medewerkers op de werkvloer die andere waarden hanteert. Jongere professionals — veelal millennials en generatie Z — hechten meer belang aan authenticiteit, transparantie en gelijkwaardigheid. Ze verwachten dat organisaties hun waarden serieus nemen, niet alleen in beleid, maar vooral in gedrag.

In veel organisaties wordt het aantal meldingen van ongewenst gedrag gezien als graadmeter voor veiligheid. Een daling van het aantal klachten lijkt dan een succes; het zou immers betekenen dat er minder misgaat. Toch is dat een misleidend beeld. Een laag aantal meldingen zegt vaak meer over angst en wantrouwen dan over veiligheid. Een stijging van meldingen daarentegen kan juist wijzen op groeiend vertrouwen in het systeem. Dat is de paradox van de veilige organisatie: hoe veiliger de cultuur, hoe vaker mensen spreken.

Een organisatie die haar verleden niet onder ogen ziet, loopt het risico het telkens opnieuw te beleven. Veel klachten en meldingen die vertrouwenspersonen of commissies onder ogen krijgen, lijken op eerdere casussen: vergelijkbare gedragingen, vergelijkbare reacties, vergelijkbare patronen van stilzwijgen. Toch worden ze vaak behandeld alsof ze op zichzelf staan — alsof elke klacht een nieuw begin is. Die neiging tot vergetelheid, bewust of onbewust, vormt een groot risico voor duurzame sociale veiligheid.

Waar mensen samenwerken, is er macht. Macht is niet per definitie negatief; ze is nodig om richting te geven en besluiten te nemen. Maar macht zonder bewustzijn is gevaarlijk. Binnen elke hiërarchie bestaat het risico dat statusverschillen leiden tot afhankelijkheid, angst of misbruik. In die zin is hiërarchie een structurele risicofactor voor grensoverschrijdend gedrag.

De meeste meldingen die bij vertrouwenspersonen binnenkomen, hebben op de een of andere manier te maken met machtsverhoudingen.

Veel organisaties zeggen een open cultuur te willen, maar in de praktijk blijft aanspreekgedrag een zwakke plek. Medewerkers zien dingen gebeuren die niet kloppen, maar zeggen niets. Leidinggevenden merken spanningen, maar wachten af. Angst, ongemak of vermoeidheid maken dat mensen liever zwijgen dan het gesprek aangaan. Zo ontstaat een cultuur van vermijden: men weet dat iets niet goed gaat, maar laat het voortbestaan.

Sociale onveiligheid binnen organisaties ontstaat zelden plotseling. Meestal groeit ze langzaam, bijna onmerkbaar, vanuit ogenschijnlijk onschuldige gewoonten. Een terloopse grap, een geërgerde blik, een collega die systematisch wordt genegeerd: het zijn kleine momenten die op zichzelf niet ernstig lijken, maar die samen een klimaat van uitsluiting of angst kunnen creëren.

De moderne vertrouwenspersoon leeft in een tijd van permanente bereikbaarheid. Medewerkers kunnen mailen, appen of videobellen, en verwachten vaak directe respons. Dat lijkt betrokken en laagdrempelig, maar brengt een nieuw risico met zich mee: de vervaging van professionele grenzen. Altijd bereikbaar zijn kan de onafhankelijkheid en effectiviteit van de vertrouwenspersoon ondermijnen. Want wie voortdurend “aan” staat voor anderen, loopt het gevaar de eigen rust en oordeelsvermogen te verliezen. In de basis vraagt vertrouwenswerk om aandacht, niet om haast.

Vertrouwenswerk is mensenwerk. De vertrouwenspersoon hoort, ziet en voelt dagelijks verhalen over spanning, onzekerheid en grensoverschrijding. Dat vraagt niet alleen empathie en kennis van regels, maar ook voortdurende zelfreflectie. Want wie luistert naar anderen, moet zichzelf blijven horen. Reflectie is geen luxe, maar een beroepsvaardigheid. Het vermogen om stil te staan bij eigen aannames, emoties en reacties bepaalt of de vertrouwenspersoon professioneel blijft of ongemerkt in de rol van hulpverlener, bemiddelaar of adviseur glijdt.

De vertrouwenspersoon bevindt zich in een unieke positie binnen de organisatie. Hij of zij is er om medewerkers te ondersteunen en te luisteren, maar opereert tegelijkertijd in opdracht van de werkgever. Die dubbele inbedding – onderdeel van het systeem, maar tegelijk hoeder van de veiligheid binnen dat systeem – vraagt om een bijzondere vorm van professionaliteit: de kunst om onafhankelijk te zijn binnen een afhankelijkheid. De vertrouwenspersoon is in die zin een ‘professionele derde’: nabij genoeg om vertrouwen te wekken, maar op voldoende afstand om geloofwaardig te blijven.

Het rapport Melden met vertrouwen van de Ombudsman Metropool Amsterdam heeft veel reacties losgemaakt, niet alleen binnen de gemeente maar ook in andere organisaties die met sociale veiligheid bezig zijn. Het document laat zien hoe kwetsbaar medewerkers zich kunnen voelen wanneer zij melding doen van pesten, uitsluiting, intimidatie of andere vormen van ongewenst gedrag. Wanneer een systeem bedoeld is om medewerkers te beschermen, maar in de uitvoering onvoldoende houvast biedt, ontstaat een risico op blijvende onveiligheid, onzekerheid en wantrouwen.

De vertrouwenspersoon is vaak het eerste aanspreekpunt wanneer in een organisatie iets misgaat: wanneer iemand zich niet gehoord voelt, zich onveilig voelt of ongewenst gedrag ervaart. Op dat moment verwacht de melder rust, duidelijkheid en richting. Maar juist dan staat de vertrouwenspersoon voor een ingewikkelde opgave. Hoe blijf je luisteren zonder het probleem over te nemen? Hoe bied je steun zonder in de rol van onderzoeker, adviseur of bemiddelaar te stappen?

In bijna elke organisatie waar grensoverschrijdend gedrag plaatsvindt, is er meer aan de hand dan alleen de interactie tussen dader en slachtoffer. Rondom die twee bevindt zich een groep collega’s die meekijkt, meeluistert of weet wat er speelt, maar niets doet. Zij vormen het stille decor van ongewenst gedrag: de bystanders – of in het Nederlands: omstanders. Hun aanwezigheid is cruciaal, want zij kunnen het verschil maken tussen een incident dat uitgroeit tot een patroon en een situatie die tijdig wordt begrensd.

Een organisatie kan nog zulke uitgebreide regelingen, gedragscodes en vertrouwenspersonen hebben; als medewerkers zich niet veilig voelen om hun stem te laten horen, blijft het stil. Psychologische veiligheid vormt daarom het onzichtbare fundament onder elk systeem dat sociale veiligheid, integriteit en respect wil bevorderen. Het bepaalt of mensen durven melden, of ze fouten durven toegeven, of ze misstanden bespreekbaar durven maken – en of een organisatie werkelijk leert van wat er onder de oppervlakte speelt.

De overheid zet een nieuwe stap in het actief tegengaan van discriminatie binnen haar eigen gelederen. Op 3 november 2025 presenteerde de Staatscommissie tegen Discriminatie en Racisme een nieuwe discriminatietoets: een gestructureerd hulpmiddel waarmee overheidsorganisaties hun beleid, werkwijzen en besluitvorming kunnen doorlichten op (onbewuste) vormen van ongelijke behandeling.

Elke organisatie heeft tegenwoordig een klachtenregeling, maar niet elke organisatie weet of die regeling ook echt werkt. Procedures kunnen netjes op papier staan, terwijl meldingen uitblijven of ontevredenheid groeit. Een regeling zonder evaluatie is als een slot zonder sleutel: het lijkt veilig, maar je weet niet of het zijn werk doet.

De evaluatieplicht van de klachtenregeling is daarom meer dan een formaliteit. Het is een middel om te leren, te verbeteren en te laten zien dat de organisatie serieus werk maakt van zorgvuldige omgang met klachten en meldingen.

Sinds hybride werken de norm is geworden, heeft ook het werk van de vertrouwenspersoon een andere dimensie gekregen. Waar gesprekken vroeger plaatsvonden aan een bureau of in de koffieruimte, verloopt contact nu vaak via schermen, berichten en vergaderlinks. Dat biedt nieuwe mogelijkheden, maar ook nieuwe risico’s. Want hoe houd je als vertrouwenspersoon zicht op signalen van ongewenst gedrag, uitsluiting of onveiligheid in een omgeving waar mensen elkaar minder vaak fysiek zien?

Hybride werken vraagt om een herijking van het vertrouwenswerk: andere signalen, andere manieren van contact en een scherp bewustzijn van digitale grenzen en vertrouwelijkheid.

In vrijwel elke organisatie waar sprake is van ongewenst gedrag, is er niet alleen een dader en een slachtoffer, maar ook een groep die zwijgt. Collega’s die het zien gebeuren, er iets van vinden, maar niets zeggen. Soms uit angst, soms uit loyaliteit, soms omdat “het altijd al zo ging”. Deze groep — de stille meerderheid — speelt een cruciale rol in het in stand houden of juist doorbreken van onveilige werksituaties.

Voor vertrouwenspersonen, leidinggevenden en klachtencommissies vormt juist deze groep een uitdaging: hoe bereik je medewerkers die grensoverschrijdend gedrag normaliseren of negeren, en hoe help je hen om wél te handelen?