Macht, status en grensoverschrijding: waarom hiërarchie een risicofactor blijft

Waar mensen samenwerken, is er macht. Macht is niet per definitie negatief; ze is nodig om richting te geven en besluiten te nemen. Maar macht zonder bewustzijn is gevaarlijk. Binnen elke hiërarchie bestaat het risico dat statusverschillen leiden tot afhankelijkheid, angst of misbruik. In die zin is hiërarchie een structurele risicofactor voor grensoverschrijdend gedrag.

De meeste meldingen die bij vertrouwenspersonen binnenkomen, hebben op de een of andere manier te maken met machtsverhoudingen. Het gaat zelden om incidenten tussen gelijken. Vaak speelt er een vorm van asymmetrie: een leidinggevende tegenover een medewerker, een senior tegenover een junior, een vaste kracht tegenover een flexwerker. In zulke situaties is de vrijheid om “nee” te zeggen of kritiek te uiten beperkt.

Macht werkt subtiel. Een opmerking van een leidinggevende heeft meer gewicht dan dezelfde opmerking van een collega. Een compliment kan tegelijkertijd een drukmiddel zijn. De medewerker die afhankelijk is van beoordeling of verlenging, weegt elk woord.

Voor vertrouwenspersonen is het essentieel om die dynamiek te onderkennen. Wie de context van macht niet meeneemt, ziet slechts de oppervlakte van het probleem. Achter elk incident kan een systeem van afhankelijkheid schuilgaan waarin gedrag wordt gedoogd omdat tegenspraak kostbaar is.

Ook klachtencommissies hebben hierin een rol. Bij de beoordeling van klachten over grensoverschrijdend gedrag moet niet alleen gekeken worden naar intentie of bewijs, maar ook naar machtsbalans. De Europese en nationale rechtspraak over intimidatie onderstreept dat de context van afhankelijkheid bepalend is voor de ernst van het gedrag.

Organisaties kunnen macht niet wegnemen, maar wel controleren. Dat begint bij bewustwording: leidinggevenden moeten begrijpen dat hun gedrag anders wordt ontvangen dan bedoeld, juist door hun positie. Training in gezag en nabijheid, in luisteren zonder te domineren, is geen luxe maar noodzaak.

Daarnaast helpt het om formele en informele macht te scheiden. Als HR-adviseur, vertrouwenspersoon of preventiemedewerker is het belangrijk om onafhankelijk te blijven van de hiërarchie waarover men adviseert.

Ten slotte moet de organisatie bereid zijn om structurele ongelijkheid bespreekbaar te maken. Macht is niet alleen persoonlijk, maar ook institutioneel. Wie toegang heeft tot informatie, tot besluitvorming of tot reputatie-invloed, beschikt over macht. Alleen door dat te erkennen kan een cultuur van gelijkwaardigheid groeien.

De vertrouwenspersoon bevindt zich in dit geheel als neutrale getuige van machtsdynamiek. Zijn kracht ligt in het kunnen benoemen van het onbesprokene: “Wat maakt dat deze medewerker dit niet eerder durfde te zeggen?” Daarmee helpt hij of zij de organisatie het spiegelbeeld van haar eigen structuur te zien.

Macht zal altijd bestaan, maar of zij veilig is, hangt af van hoe bewust we ermee omgaan. Een organisatie die haar hiërarchie onderzoekt in plaats van verdedigt, neemt een volwassen stap richting echte integriteit.