De stille meerderheid: hoe bereik je medewerkers die ongewenst gedrag normaliseren
In vrijwel elke organisatie waar sprake is van ongewenst gedrag, is er niet alleen een dader en een slachtoffer, maar ook een groep die zwijgt. Collega’s die het zien gebeuren, er iets van vinden, maar niets zeggen. Soms uit angst, soms uit loyaliteit, soms omdat “het altijd al zo ging”. Deze groep — de stille meerderheid — speelt een cruciale rol in het in stand houden of juist doorbreken van onveilige werksituaties.
Voor vertrouwenspersonen, leidinggevenden en klachtencommissies vormt juist deze groep een uitdaging: hoe bereik je medewerkers die grensoverschrijdend gedrag normaliseren of negeren, en hoe help je hen om wél te handelen?
In deze blog verkennen we het fenomeen van normalisering, de psychologische en organisatorische mechanismen erachter, en praktische manieren om de stille meerderheid te activeren als bondgenoot voor een veilige werkcultuur.
Wat bedoelen we met ‘de stille meerderheid’?
De stille meerderheid bestaat uit medewerkers die niet actief bijdragen aan ongewenst gedrag, maar het wel zien, weten of vermoeden — en er niets mee doen. Het gaat niet om kwade wil, maar om passiviteit of onmacht.
Uit onderzoek van TNO en de Inspectie SZW blijkt dat in organisaties waar grensoverschrijdend gedrag voorkomt, gemiddeld meer dan de helft van de medewerkers aangeeft dat ze iets hebben gezien of gehoord, maar niet hebben ingegrepen.
De redenen variëren:
“Ik wil me er niet mee bemoeien.”
“Zo is hij nu eenmaal.”
“Zij kan dat best aan.”
“Ik wist niet of het wel echt zo erg was.”
“Als ik iets zeg, krijg ik gedoe.”
Deze houding lijkt onschuldig, maar heeft grote gevolgen. Want waar zwijgen de norm wordt, krijgt ongewenst gedrag ruimte om te groeien.
Normalisering van gedrag: van grap naar grens
Normalisering betekent dat gedrag dat in eerste instantie als ongepast wordt ervaren, geleidelijk geaccepteerd of genegeerd raakt. Dat proces verloopt vaak ongemerkt en in kleine stappen.
Een voorbeeld:
Een collega maakt een seksistische grap.
Niemand reageert.
De grap herhaalt zich, iets grover.
Een ander lacht mee — uit ongemak.
De toon op de afdeling verandert.
Wat begon als een incident, wordt onderdeel van de cultuur. De “grap” is niet langer een uitzondering, maar een patroon. De grenzen verschuiven en de norm vervaagt.
De Amerikaanse socioloog Diane Vaughan noemde dit proces the normalization of deviance: afwijkend gedrag wordt normaal omdat het herhaaldelijk voorkomt zonder dat er consequenties zijn.
Voor vertrouwenspersonen is het belangrijk om dit proces te herkennen. Meldingen over “kleine dingen” zijn vaak de eerste signalen van zo’n glijdende schaal.
Waarom mensen zwijgen: de psychologie achter passiviteit
Mensen die getuige zijn van ongewenst gedrag ervaren vaak innerlijk conflict. Ze zien iets wat niet klopt, maar vinden het moeilijk om te handelen. Psychologische mechanismen die daarbij een rol spelen zijn onder meer:
a. Diffusion of responsibility
Als meerdere mensen aanwezig zijn, voelt niemand zich direct verantwoordelijk om in te grijpen. “Iemand anders zal er wel iets van zeggen.”
b. Group conformity
Mensen passen zich aan aan de groep, ook als ze weten dat het gedrag onjuist is. Wie afwijkt, riskeert uitsluiting.
c. Angst voor repercussies
Zwijgen lijkt veiliger dan spreken. Zeker in hiërarchische organisaties is de drempel hoog om misstanden te benoemen.
d. Ambiguïteit
Soms twijfelen medewerkers: Is dit wel echt grensoverschrijdend? Overdrijf ik niet?
e. Vermoeidheid of cynisme
In organisaties waar al langer sprake is van problemen, treedt morele vermoeidheid op: “Het helpt toch niet.”
Deze factoren laten zien dat de stilte van de meerderheid niet per se gebrek aan moreel besef betekent, maar vaak een gevolg is van sociale druk, onduidelijkheid en angst.
De rol van de organisatiecultuur
De cultuur van een organisatie bepaalt in sterke mate of medewerkers ongewenst gedrag tolereren of aankaarten.
In een cultuur van angst, hiërarchie of competitie is de kans groot dat mensen hun mond houden. In een cultuur van veiligheid, openheid en aanspreekbaarheid durven medewerkers wél iets te zeggen.
Een paar indicatoren van normaliserende culturen:
“We lossen dat intern wel op.”
“We zijn hier niet van het klikken.”
“Bij ons moet je tegen een stootje kunnen.”
“Hij bedoelt het niet zo.”
Zulke zinnen lijken onschuldig, maar vormen een verdedigingsmechanisme dat misstanden in stand houdt.
De vertrouwenspersoon heeft hier een signalerende functie. Door patronen te herkennen en bespreekbaar te maken in anonieme rapportages, kan hij of zij bijdragen aan cultuurverandering.
De stille meerderheid als sleutel tot verandering
Hoewel de stille meerderheid vaak wordt gezien als passief, ligt in deze groep juist het grootste potentieel voor verandering.
Onderzoek van Harvard (Amy Edmondson, 2019) over psychological safety toont aan dat organisaties pas echt veilig worden wanneer gewone medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor de norm. Niet omdat het moet, maar omdat ze dat vanzelfsprekend vinden.
Het doel is dus niet om iedereen tot klokkenluider te maken, maar om een cultuur te creëren waarin het normaal is om in te grijpen of een collega aan te spreken.
De rol van de vertrouwenspersoon: van opvang naar bewustwording
Traditioneel richt de vertrouwenspersoon zich op het begeleiden van melders. Maar in moderne organisaties krijgt de functie steeds meer een preventieve dimensie.
De vertrouwenspersoon kan bijdragen aan het doorbreken van normalisering door:
voorlichting en bewustwording te organiseren;
teamgesprekken te voeren over omgangsvormen;
veiligheidsthema’s te agenderen bij HR of directie;
signalen te bundelen zonder namen te noemen;
bystanders (omstanders) te ondersteunen die willen handelen maar niet weten hoe.
De vertrouwenspersoon is daarmee niet alleen vangnet, maar ook versterker van moreel bewustzijn.
Praktische strategieën om de stille meerderheid te bereiken
1. Gebruik herkenbare verhalen
Mensen herkennen zich eerder in concrete situaties dan in beleidsdocumenten. Gebruik (geanonimiseerde) voorbeelden in trainingen: “Stel, je hoort een collega zeggen dat iemand ‘te gevoelig’ is. Wat doe je dan?”
2. Spreek over waarden, niet over regels
“Bij ons vinden we respect belangrijk” werkt beter dan “Volgens beleid X mag dit niet”. Waarden nodigen uit tot gesprek, regels vaak tot weerstand.
3. Verlaag de drempel tot melden
Laat medewerkers weten dat ze ook twijfels of vermoedens mogen bespreken, zonder dat er meteen een formele klacht volgt.
4. Stimuleer micro-interventies
Een kleine reactie kan al verschil maken: een blik, een stilte, een vraag (“Wat bedoel je daarmee?”). Train medewerkers in zulke laagdrempelige vormen van aanspreken.
5. Zorg voor steun vanuit leidinggevenden
Als leidinggevenden zelf onveilig gedrag relativeren (“Ach, dat hoort erbij”), zendt dat een krachtig signaal uit — in negatieve zin. Leidinggevenden moeten dus zichtbaar normerend gedrag vertonen.
De rol van training en herhaling
Een eenmalige workshop over ongewenst gedrag is niet genoeg om diepgewortelde patronen te veranderen. Gedrag verandert pas als mensen regelmatig worden geconfronteerd met reflectie en oefening.
Effectieve interventies combineren kennis, vaardigheden en herhaling:
jaarlijkse bewustwordingssessies;
gespreksoefeningen over dilemma’s;
intervisie voor leidinggevenden over aanspreekgedrag;
en communicatiecampagnes waarin gewenst gedrag wordt uitgelicht.
De vertrouwenspersoon kan hieraan bijdragen door casussen in te brengen en de link te leggen tussen beleid en praktijk.
De kracht van microculturen
In grote organisaties bestaan vaak meerdere subculturen. Een afdeling kan zeer veilig aanvoelen, terwijl een andere kampt met cynisme of zwijgen.
Vertrouwenspersonen kunnen via contact met verschillende teams signaleren waar de cultuur schuurt. Door kleine interventies (zoals een teamgesprek of mini-workshop) kan een “microcultuur” kantelen — en daarmee langzaam het geheel beïnvloeden.
Belangrijk is dat succesverhalen ook gedeeld worden. Waar aanspreken wél werkt, groeit vertrouwen dat het verschil maakt.
Van schuld naar verantwoordelijkheid
Een belangrijk inzicht bij het activeren van de stille meerderheid is dat schuldgevoel niet helpt. Mensen handelen niet sneller uit schaamte, maar juist als ze ervaren dat ze een verschil kúnnen maken.
Daarom is het beter te spreken over verantwoordelijkheid dan over schuld. Bijvoorbeeld:
“We willen dat iedereen zich verantwoordelijk voelt voor een veilige werkomgeving,”
in plaats van
“We vinden dat te veel mensen niets zeggen.”
Door gedrag positief te framen, ontstaat ruimte voor groei in plaats van defensie.
De juridische kant: plicht tot veilig werkklimaat
Hoewel de morele dimensie vaak centraal staat, heeft de aanpak van normalisering ook een juridische basis.
Volgens artikel 3 lid 2 van de Arbeidsomstandighedenwet moet de werkgever beleid voeren dat psychosociale arbeidsbelasting voorkomt of beperkt. Daaronder vallen intimidatie, agressie, pesten en discriminatie.
Het niet optreden tegen een cultuur van zwijgen kan dus worden gezien als tekortschieten in de zorgplicht.
Inspectie SZW heeft in verschillende onderzoeken aangegeven dat organisaties ook aansprakelijk kunnen zijn als zij onvoldoende actie ondernemen bij structureel ongewenst gedrag, óók wanneer geen formele klachten zijn ingediend.
Voor vertrouwenspersonen is dit relevant: het signaal dat “niemand klaagt” betekent niet dat er niets speelt. Juist stilte kan een teken zijn van onveiligheid.
Het perspectief van de klachtencommissie
Klachtencommissies zien in dossiers vaak terug hoe normalisering een rol speelt. Melden komen laat, getuigen blijven stil, en gedragingen die jarenlang zijn getolereerd, worden pas erkend als grensoverschrijdend als de maat vol is.
Een goede klachtencommissie benoemt dat patroon expliciet in haar oordeel:
“De commissie stelt vast dat de organisatie onvoldoende heeft gehandeld op signalen die reeds langere tijd bekend waren.”
Zo wordt de focus niet alleen gelegd op individueel gedrag, maar ook op het systeem dat het mogelijk maakte.
Casus: de “grappige manager”
In een middelgrote organisatie staat een manager bekend om zijn “grappige” opmerkingen. Hij maakt geregeld seksueel getinte grappen over vrouwelijke collega’s. Niemand zegt er iets van, ook niet als hij over de grens gaat. Tot een nieuwe medewerker een klacht indient.
Tijdens het onderzoek blijkt dat meerdere collega’s zich al jaren ongemakkelijk voelen, maar “niet moeilijk wilden doen”. De klachtencommissie concludeert dat het gedrag structureel was en dat de organisatie te lang heeft weggekeken.
Lessen:
Zwijgen is niet neutraal, maar een vorm van stilzwijgende instemming.
De organisatie had eerder kunnen ingrijpen door signalen te bespreken.
De vertrouwenspersoon had in het jaarverslag kunnen rapporteren dat er meldingen over “grensoverschrijdende humor” binnenkwamen.
Tools voor de praktijk
1. Signaleringsformulier
Ontwikkel een intern formulier waarmee vertrouwenspersonen (anoniem) patronen kunnen melden aan HR of directie, zonder casusdetails.
2. Cultuurscan
Voer periodiek een korte vragenlijst uit over sociale veiligheid. Bijvoorbeeld:
“Voel jij je vrij om een collega aan te spreken?”
“Worden grappen die te ver gaan besproken?”
De uitkomsten geven inzicht in waar de stille meerderheid overheerst.
3. Dilemmakaarten
Gebruik in teamsessies kaarten met stellingen (“Een leidinggevende maakt een seksistische grap tijdens de borrel – wat doe je?”) om reflectie op gang te brengen.
4. Communicatiecampagne
Korte, herhaalde boodschappen zoals “Zien = zeggen” of “Iedereen draagt bij aan veiligheid” helpen om aanspreken te normaliseren.
De vertrouwenspersoon als cultuurdrager
Hoewel vertrouwenspersonen niet verantwoordelijk zijn voor cultuurverandering, zijn ze wél sleutelfiguren in bewustwording.
Door hun neutrale positie kunnen zij patronen benoemen zonder te beschuldigen.
Een zinvolle praktijk is het jaarlijks rapporteren van “thema’s die spelen”, zonder details:
“Er is sprake van terugkerende signalen over grappen die als kwetsend worden ervaren.”
Zo draagt de vertrouwenspersoon bij aan een collectieve spiegel, zonder individuele melders bloot te stellen.
Grenzen aan de rol
Belangrijk blijft dat de vertrouwenspersoon geen cultuurveranderaar of trainer wordt in de zin van formele verantwoordelijkheid.
De rol is faciliterend en signalerend: bewustwording vergroten, niet beleid uitvoeren.
De uitvoering ligt bij HR, directie en leidinggevenden. Wel kan de vertrouwenspersoon meedenken over interventies en deelnemen aan overlegstructuren over integriteit.
Van stilte naar stem: de kracht van micro-acties
Verandering begint niet met grote campagnes, maar met kleine daden. Een collega die een opmerking maakt, een leidinggevende die een norm benoemt, een vertrouwenspersoon die in een teamoverleg durft te zeggen:
“Weet dat we er zijn, ook als je twijfelt.”
Die kleine momenten breken de stilte en verschuiven de cultuur.
Afsluiting
De stille meerderheid is geen onverschillige groep, maar een onbenut potentieel. Door angst, groepsdruk of gewoonte blijven mensen stil, maar juist zij bepalen of ongewenst gedrag kan voortbestaan.
De taak van de vertrouwenspersoon is om luisteren te verbinden met signaleren, en opvang te verbinden met bewustwording. Door verhalen bespreekbaar te maken, waarden centraal te stellen en medewerkers handelingsperspectief te bieden, ontstaat langzaam een cultuur waarin niet stilte, maar aanspreken de norm wordt.
Veiligheid is geen toestand, maar een praktijk — gebouwd op talloze kleine keuzes van gewone mensen.