De rol van bystanders: hoe stimuleer je ingrijpen bij grensoverschrijdend gedrag

In bijna elke organisatie waar grensoverschrijdend gedrag plaatsvindt, is er meer aan de hand dan alleen de interactie tussen dader en slachtoffer. Rondom die twee bevindt zich een groep collega’s die meekijkt, meeluistert of weet wat er speelt, maar niets doet. Zij vormen het stille decor van ongewenst gedrag: de bystanders – of in het Nederlands: omstanders. Hun aanwezigheid is cruciaal, want zij kunnen het verschil maken tussen een incident dat uitgroeit tot een patroon en een situatie die tijdig wordt begrensd.

Omstanders zijn geen passieve figuranten, maar potentiële bondgenoten in het creëren van een veilige werkcultuur. Toch is het ingrijpen in de praktijk lastig. Sociale druk, angst voor repercussies en onzekerheid over wat “passend” is, zorgen ervoor dat veel mensen liever zwijgen. Deze blog onderzoekt waarom dat gebeurt, wat het juridisch en organisatorisch betekent, en hoe vertrouwenspersonen en organisaties omstanders kunnen helpen om hun stem te laten horen.

Waarom omstanders zo belangrijk zijn

In veel onderzoeken naar grensoverschrijdend gedrag komt naar voren dat er vrijwel nooit sprake is van volstrekt verborgen gedrag. Collega’s horen opmerkingen, zien interacties, merken veranderingen in sfeer. Toch wordt er zelden ingegrepen. De reden daarvoor is complex: mensen willen niet oordelen, willen geen partij kiezen, of hopen dat het vanzelf overgaat.

Maar juist die passiviteit heeft grote gevolgen. Wie zwijgt, versterkt onbedoeld de positie van de overtreder. Stilte kan worden opgevat als instemming, en het slachtoffer voelt zich nog eenzamer. In sociale zin geldt: ongewenst gedrag dat niet wordt tegengesproken, wordt genormaliseerd.

Omstanders spelen dus een cruciale rol in het doorbreken van patronen. Eén collega die benoemt dat een opmerking niet gepast is, kan het tij keren. Eén leidinggevende die zichtbaar optreedt, kan laten zien dat de norm bewaakt wordt. Veiligheid is daarmee niet alleen een zaak van slachtoffers en vertrouwenspersonen, maar van de hele organisatie.

De psychologie van niet-ingrijpen

Het is gemakkelijk om van buitenaf te denken dat je “altijd zou ingrijpen” als je iets ziet wat niet klopt. Maar psychologisch onderzoek laat zien dat dit vaak anders uitpakt. De bekendste verklaring is het bystander effect, een fenomeen dat in de jaren zestig werd beschreven door sociaal-psychologen Bibb Latané en John Darley. Zij toonden aan dat mensen minder snel ingrijpen naarmate er meer omstanders zijn.

Drie mechanismen spelen daarbij een rol:
Diffusion of responsibility – de verantwoordelijkheid wordt onbewust verdeeld: “Iemand anders zal wel iets doen.”
Sociale vergelijking – mensen kijken naar elkaar om te bepalen wat gepast gedrag is. Als niemand reageert, lijkt het minder erg.
Angst voor negatieve beoordeling – wie reageert, loopt risico op afwijzing of uitsluiting.

In een werkomgeving komen daar nog factoren bij: hiërarchische verhoudingen, afhankelijkheid van contracten, en de wens om conflicten te vermijden. Het gevolg is dat grensoverschrijdend gedrag vaak wordt gezien, maar niet wordt benoemd.

Voor vertrouwenspersonen is het belangrijk om deze dynamiek te begrijpen. De stilte van omstanders betekent niet dat ze het gedrag goedkeuren, maar dat ze zich machteloos voelen.

De rol van cultuur en leiderschap

De mate waarin omstanders ingrijpen, zegt veel over de cultuur van een organisatie. In een klimaat van openheid en rechtvaardigheid durven mensen sneller iets te zeggen. In een angstcultuur zwijgt men liever, zelfs bij ernstige incidenten.

Leiderschap speelt hierin een sleutelrol. Leidinggevenden die duidelijk normerend gedrag vertonen – door zelf respectvol te communiceren, op tijd in te grijpen en feedback te waarderen – scheppen ruimte voor anderen om dat ook te doen. Als zij echter toekijken of relativeren, is dat een krachtig signaal dat stilzwijgen de norm is.

Een leidinggevende die lacht om een seksistische grap, zegt impliciet: dit mag. Een leidinggevende die zegt: “Stop, dit hoort niet bij ons,” laat zien waar de grens ligt. Die helderheid is cruciaal. Psychologische veiligheid, waarover in de vorige blog werd geschreven, vormt het fundament waarop omstanders durven handelen. Zonder dat fundament blijft de drempel hoog.

Het juridische en organisatorische kader

Hoewel het gedrag van omstanders niet rechtstreeks wettelijk is geregeld, speelt het indirect een rol in de zorgplicht van de werkgever. Volgens artikel 3 van de Arbeidsomstandighedenwet moet de werkgever beleid voeren om psychosociale arbeidsbelasting te voorkomen of te beperken. Daaronder valt ook het bevorderen van een veilige cultuur en het stimuleren van gewenst gedrag.

Als een organisatie toelaat dat medewerkers grensoverschrijdend gedrag negeren, schiet zij tekort in haar zorgplicht. De Inspectie SZW benadrukt in haar richtlijnen dat preventiebeleid ook gericht moet zijn op bewustwording en training van medewerkers om in te grijpen.

Bovendien zien klachtencommissies in hun praktijk dat een cultuur van wegkijken vaak samenhangt met herhaald of structureel ongewenst gedrag. Wanneer getuigen later verklaren “dat ze het al langer zagen gebeuren”, is dat niet alleen een moreel, maar ook een organisatorisch falen.

De vertrouwenspersoon als brug naar bewustwording

De vertrouwenspersoon heeft geen formele handhavingsrol, maar kan wel een cruciale bijdrage leveren aan bewustwording onder omstanders. Veel medewerkers weten niet dat ook zij iets kunnen doen – zonder dat ze meteen een formele melding hoeven te maken.

De vertrouwenspersoon kan medewerkers helpen om alternatieven te zien tussen zwijgen en formeel melden. Dat kan door:

• in gesprekken te benadrukken dat steun bieden aan een collega waardevol is;

• uitleg te geven over hoe men op een veilige manier grenzen kan stellen;

• of te bespreken wat iemand kan doen als hij getuige is van ongewenst gedrag, maar zelf niet direct durft op te treden.

Soms is luisteren al genoeg; soms helpt het om samen te verkennen welke stappen veilig mogelijk zijn. De vertrouwenspersoon helpt omstanders het verschil te begrijpen tussen roddelen en signaleren, tussen bemoeien en verantwoordelijkheid nemen.

Van angst naar handelingsperspectief

Omstanders zwijgen meestal niet uit onwil, maar uit onzekerheid. Ze weten niet hoe ze moeten handelen zonder de situatie te verergeren. Daarom is handelingsperspectief essentieel.

Trainingen en voorlichtingen kunnen helpen om concrete strategieën te oefenen. Een bekend model is de zogenaamde “5D’s-aanpak” uit internationale bystander-programma’s:

• Direct: spreek het gedrag direct aan (“Ik vind dit niet gepast.”)

• Distract: leid de aandacht af of verander het onderwerp om de situatie te stoppen.

• Delegate: schakel een leidinggevende, HR of vertrouwenspersoon in.

• Delay: check later hoe het gaat met de betrokkene.

• Document: leg feiten vast als bewijs, zonder te verspreiden.

Deze aanpak maakt duidelijk dat ingrijpen niet altijd betekent dat je midden in een conflict moet stappen. Ook subtiele of indirecte interventies dragen bij aan het doorbreken van ongewenst gedrag.

De spanning tussen neutraliteit en solidariteit

Voor vertrouwenspersonen is het belangrijk om onderscheid te maken tussen solidariteit met slachtoffers en neutraliteit in de rol. Vertrouwenspersonen zijn geen activisten, maar professionals die handelen binnen een zorgvuldige structuur. Toch kunnen zij wél een cultuur van aanspreekgedrag bevorderen door in gesprekken aandacht te besteden aan omstanders.

In organisaties waar vertrouwenspersonen zichtbaar praten over het belang van “zien en zeggen”, groeit bewustwording. Dat betekent niet dat iedereen verplicht wordt om op te treden, maar dat zwijgen niet langer de enige optie is.

Neutraliteit is dus niet gelijk aan onverschilligheid. Het gaat om het bewaken van evenwicht: empathisch luisteren zonder te oordelen, maar ook benoemen dat veiligheid een gedeelde verantwoordelijkheid is.

De rol van de klachtencommissie

Wanneer een zaak uiteindelijk voor de klachtencommissie komt, blijkt vaak dat omstanders een belangrijke bron van informatie vormen. Hun verklaringen kunnen bevestigen dat gedrag structureel was, of juist dat niemand durfde in te grijpen.

Een klachtencommissie doet er goed aan om in haar oordeel ook de context van de organisatie te betrekken. Als blijkt dat meerdere medewerkers getuige waren, maar niets hebben gedaan uit angst of onduidelijkheid, is dat een aanwijzing dat de cultuur tekortschiet.

De commissie kan in haar aanbevelingen opnemen dat de organisatie investeert in training of voorlichting over aanspreekgedrag. Daarmee overstijgt de klacht de individuele casus en wordt zij een katalysator voor structurele verandering.

Omstanders en de kracht van collectieve normen

Gedrag is besmettelijk – positief en negatief. In teams waar respectvolle communicatie de norm is, corrigeren mensen elkaar vanzelf. In teams waar cynisme of machtsmisbruik de boventoon voert, past iedereen zich aan.

Het doel is om collectieve normen te creëren waarin aanspreken vanzelfsprekend is. Dat kan alleen als medewerkers zien dat ingrijpen wordt gewaardeerd in plaats van afgestraft.
Organisaties kunnen dit stimuleren door positief gedrag zichtbaar te belonen: complimenten geven aan collega’s die ingrijpen, successen delen van teams die veilig werken, en openlijk leren van situaties waarin het misging.

Wanneer aanspreken onderdeel wordt van professionaliteit – net zo normaal als het naleven van veiligheidsvoorschriften of kwaliteitsnormen – verdwijnt de angst om “te veel te zeggen”.

De rol van training en bewustwording

Bewustwording begint met kennis, maar groeit door oefening. In veel organisaties blijkt dat medewerkers pas durven ingrijpen als ze weten hoe ze dat kunnen doen.
Goede trainingen over bystander-interventie combineren theorie, casuïstiek en rollenspellen. Medewerkers leren wat hun opties zijn en hoe ze op een constructieve manier grenzen kunnen stellen.

Voor vertrouwenspersonen en klachtencommissies is het zinvol om aan zulke sessies deel te nemen. Zo begrijpen zij beter welke dilemma’s spelen bij omstanders, en kunnen zij die inzichten gebruiken in hun gesprekken met melders.

Bewustwording werkt het beste als het regelmatig wordt herhaald. Een eenmalige training is onvoldoende; veiligheid is een vaardigheid die onderhoud vergt.

De juridische en morele bescherming van omstanders

Een belangrijke drempel voor omstanders is de angst voor repercussies. “Wat als ik iets zeg en het keert zich tegen mij?”
De Wet bescherming klokkenluiders biedt formeel bescherming aan melders van misstanden, maar geldt niet automatisch voor iedere omstander die ongewenst gedrag aankaart. Toch hebben organisaties de plicht om reprisaillevrij melden te waarborgen.

Dat betekent dat medewerkers die grensoverschrijdend gedrag melden of aankaarten, beschermd moeten worden tegen nadelige gevolgen. In gedragscodes kan dit expliciet worden vastgelegd. Daarmee wordt het signaal afgegeven dat verantwoordelijkheid nemen niet wordt bestraft, maar gewaardeerd.

De vertrouwenspersoon als pleitbezorger van de “actieve omstander”

De vertrouwenspersoon kan in de organisatie een belangrijke ambassadeursrol vervullen. Door te spreken over het belang van actieve omstanders in trainingen, nieuwsbrieven of rapportages, wordt duidelijk dat veiligheid niet alleen draait om slachtoffers of daders, maar om de groep eromheen.

In veel organisaties waar veiligheid goed functioneert, is de vertrouwenspersoon onderdeel van een breder preventienetwerk: samen met HR, preventiemedewerkers en management wordt gewerkt aan structurele bewustwording. De boodschap is consequent: iedereen draagt bij aan veiligheid.

Die cultuurverandering is traag, maar duurzaam. Het vraagt herhaling, voorbeeldgedrag en erkenning van complexiteit. Niemand grijpt altijd goed in, maar iedereen kan leren om het beter te doen.

Casus: de afdeling die zweeg

In een middelgroot bedrijf komt een klacht binnen over structurele vernederende opmerkingen van een leidinggevende richting vrouwelijke medewerkers. De klachtencommissie stelt vast dat meerdere collega’s dit gedrag al jaren hebben gezien, maar nooit iets hebben gezegd. Sommigen verklaren: “We dachten dat het niet zou helpen.” Anderen: “Hij is de baas, we wilden geen problemen.”

De commissie concludeert dat de organisatie niet alleen te maken heeft met individueel wangedrag, maar met een collectieve norm van stilzwijgen. De aanbeveling luidt dat het bedrijf trainingen organiseert over aanspreekgedrag en dat leidinggevenden expliciet voorbeeldgedrag moeten tonen.

Een jaar later blijkt dat medewerkers vaker informeel grenzen stellen en dat meldingen eerder worden gedaan. De cultuur is niet perfect, maar de stilte is doorbroken.

Dit voorbeeld laat zien hoe het mobiliseren van omstanders niet alleen incidenten voorkomt, maar ook structurele verandering teweegbrengt.

Van toeschouwer naar bondgenoot

De kern van bystander-interventie is de verschuiving van passiviteit naar verantwoordelijkheid. Niet iedereen hoeft een held te zijn, maar iedereen kan iets doen. Dat kan beginnen met een blik, een stilte, een gesprek na afloop of een melding bij een vertrouwenspersoon.

Vertrouwenspersonen kunnen die stap vergemakkelijken door zichtbaar te zijn, duidelijk uit te leggen wat ze doen en medewerkers te verzekeren dat elk signaal telt – ook een vermoeden of zorg. Door omstanders handelingsperspectief te geven, wordt de drempel verlaagd.

Een cultuur waarin mensen elkaar aanspreken, is niet vanzelfsprekend, maar kan worden opgebouwd door dagelijkse herhaling: duidelijke normen, veilige gesprekken en leiders die luisteren.

Conclusie

Omstanders vormen de morele ruggengraat van elke organisatie. Zij bepalen of grensoverschrijdend gedrag ruimte krijgt of wordt begrensd. Zwijgen uit angst is menselijk, maar niet onvermijdelijk. Met bewustwording, bescherming en voorbeeldgedrag kunnen organisaties hun stille meerderheid veranderen in een actieve gemeenschap van collega’s die verantwoordelijkheid nemen voor elkaars veiligheid.

De vertrouwenspersoon heeft hierin een sleutelrol: als luisterend oor, gids en aanjager van bewustwording. Door gesprekken te voeren over wat mensen zien, wat ze voelen en wat ze kunnen doen, helpt hij of zij omstanders om van toeschouwer bondgenoot te worden.

Een veilige organisatie is niet die waarin niets gebeurt, maar die waarin iedereen durft te handelen als het er wél toe doet.